هر چه موقعیت بالاتری در یک سازمان داشته باشید، احتمال اینکه بازخوردهای سازنده‌ای در مورد ایده‌ها، عملکردها یا استراتژی‌های خود دریافت کنید کمتر است. به هر حال هیچ کارمندی نمی‌خواهد به رئیس خود توهین کند، درست است؟ اما بدون دریافت بازخورد از افراد تیم، توسعه و انجام کارها دچار مشکل می‌شود. ممکن است منزوی شوید و به احتمال زیاد فرصت شنیدن ایده‌های عالی را از دست بدهید. اما چاره کار چیست؟ چگونه می‌توانید به کارمندان خود این امکان را بدهید تا با اطمینان، انتقادات و پیشنهادات خود را به شما منتقل کنند.
آنچه کارشناسان میگویند
اکثر مردم دلایل خوبی برای نگفتن نظرات خود به افراد رده بالا در سازمان دارند. جیمز دترت (James Detert) یکی از استادیاران دانشکده تحصیلات تکمیلی کرنل جانسون می‌گوید: «افرادی که دارای قدرت رسمی هستند می‌توانند به طرق مختلف بر سرنوشت ما تاثیر بگذارند. آنها می‌توانند از منابع ما بکاهند، ارزیابی منفی از ما داشته باشند و از ارتقاء شغلی ما جلوگیری کنند و مهم‌تر از همه می‌توانند سبب اخراج ما شوند.»
هرچه سن افراد بالاتر می‌رود، احتمال محافظه‌کاری در آنها بیشتر می‌شود. لیندا هیل (Linda Hill)، پروفسور دپارتمان مدیریت بازرگانی والاس برت دونهام در هاروارد می‌گوید: «دلیل عمده‌ای که مردم به مدیران خود بازخورد نمی‌دهند این است که نگران هستند از طرف آن شخص مورد غضب واقع شوند؛ زیرا همه ما می‌دانیم که اکثر افراد پذیرای بازخوردهای منفی نیستند.» در حالی که همه ما ممکن است تحت تاثیر وسوسه قدرت قرار بگیریم و از احترامی که افراد به ما می‌گذارند لذت ببریم، اما باید بدانیم که عدم دریافت بازخورد و بی‌اطلاعی از آنچه در ذهن کارکنان می‌گذرد، می‌تواند سازمان یا حرفه ما را دچار مشکل کند.
نسبت به این ترس آگاه باشید و آن را بپذیرید
هیل می‌گوید به عنوان مدیر، این شما هستید که باید زمینه را برای احساس راحتی کارکنان فراهم کنید و ترس آنها را از بین ببرید. در همین زمینه، دترت به مدیران پیشنهاد می‌کند صراحت داشته باشند. در مقام یک مدیر شما باید با صراحت به آنها بگویید که همه افراد (حتی خود شما) مرتکب اشتباهاتی می‌شوند و آنها باید بدون احساس خجالت یا خطر این اشتباهات را گوشزد کنند. باید در کلام و عمل خود به آنها نشان دهید که شما هم به بازخورد آنها برای یادگیری نیاز دارید.
شما هم‌زمان هم باید در خود توان روبه‌رویی با بازخوردهای منفی را ایجاد کنید، زیرا شنیدن انتقادها گاهی می‌تواند بسیار دشوار باشد. به عقیده هیل، هر چقدر هم که شما انسان بزرگ‌منشی باشید، باز هم شنیدن انتقادها می‌تواند ناخوشایند باشد. با این حال، شما نباید اجازه دهید این احساس ناخوشایند باعث عقب ماندن کسب‌وکار شما شود.
مدام از کارکنان خود بازخورد بخواهید
درخواست بازخورد باید منظم و مداوم باشد. هیل می‌گوید: «به عنوان یک مدیر شما باید آن کسی باشید که دائماً در حال جمع‌آوری و درخواست اطلاعات و بازخورد است.» شاید بتوانید با چنین جمله‌ای شروع کنید: «من چه اقدامی برای تحقق اهداف مشترک‌مان در سازمان می توانم انجام دهم؟» انتظار نداشته باشید که در همان درخواست‌های اول، اعضای تیم برای ارائه بازخورد پیش قدم شوند. هیل می‌گوید: «شما باید در درخواست بازخورد گرفتن تداوم داشته باشید تا این بازخوردها به سمت شما روانه شوند، سپس می‌توانید سوالات واضح‌تری درباره عملکرد خود بپرسید.»
از آنها بخواهید برای بازخوردهای خود، مصداق بیاورند
همانطور که خودتان نیز باید در زمان ارائه بازخورد به افراد، مصداق عینی از رفتار آنها بیاورید، هنگام دریافت آن نیز از افراد بخواهید مثالی از رفتارهای خوب یا بد شما بزنند. وقتی کسی به شما می‌گوید «شما جلسات تیم را به خوبی اداره می‌کنید» نظر آنها را با درخواست مثال، پیگیری کنید. این به شما امکان می‌دهد بازخوردها را بهتر درک کنید و مطمئن شوید آنچه به شما میگویند به چه معنا است. دترت می‌گوید: «من فکر می‌کنم هر چه بیشتر مردم بتوانند ادعاها و نظرات خود را با ارائه مثال‌ها یا اعداد مشخص ثابت کنند، بیشتر مورد قبول واقع می‌شود.»
به دنبال مفهوم مستتر در بازخوردها باشید
بدیهی است که دائماً بازخوردهای صادقانه دریافت نکنید. اما این وظیفه شماست که از بازخورد کارکنان در شناسایی مشکلات استفاده کنید. ممکن است لازم باشد بین چندین بخش بازخورد ارتباط پیدا کنید. به عنوان مثال، هیل پیشنهاد می‌کند که یک سوال واحد را از پنج یا شش نفر از کارکنان بپرسید. او می‌گوید: «شما در تلاش برای جمع‌آوری داده‌ها هستید تا بتوانید نکات مهم را در کنار هم قرار دهید.» دترت نیز در مورد پرسش یک سوال از تعدادی از افراد موافق است و می‌گوید: «حتی اگر فایده دیگری نداشته باشد این کار به شما کمک می‌کند صحت شکایات را بسنجید و ببینید آیا ناسازگاری در آنچه می‌شنوید وجود دارد یا نه و سپس تصمیم بگیرید که چه کارهایی باید در این زمینه انجام دهید.»
به گفته‌های خود عمل کنید
اگر کارمندی آنقدر شجاع است که صادقانه به شما بازخورد می‌دهد، از او قدردانی کنید. دترت می‌گوید: «مردم از احساس اینکه حرف زدنشان مثمر ثمر نبوده، متنفرند. شما باید در واقع از چنین کارمندانی برای داشتن شجاعت این کار تقدیر کنید و سایر کارمندان نیز باید ببینند که این افراد به جای اخراج یا جریمه، ارتقا می‌یابند.»
به همه نشان دهید که نسبت به دریافت بازخورد پذیرا هستید و رفتار خود را تغییر می‌دهید. این رفتار شما به گوش سایر اعضای تیم نیز می‌رسد و به مرور افراد بیشتری تشویق به ارائه بازخورد سازنده می‌شوند.
چند کارمند مورد اعتماد پیدا کنید
اگر احساس می‌کنید که اکثر افراد سازمان با شما صادق نیستند یا ارائه بازخورد صادقانه بخشی از فرهنگ سازمان نیست، به پیشنهاد دترت می‌توانید یک یا دو فرد مورد اعتماد برای خود پیدا کنید تا حقیقت را به شما بگویند. این افراد می‌توانند از افراد تیم، همتای سازمانی شما یا حتی کوچ و منتور سازمان باشند. گذشته از این که این افراد چه پستی در سازمان دارند، باید اطمینان حاصل کنید که به داده‌های درستی دسترسی دارند و می‌توانند با افرادی که روزانه با شما در ارتباط هستند، صحبت کنند. هدف از این کار شنیدن تمام بازخوردهاست نه فقط شنیدن بازخوردهای مثبت و تعریف و تمجیدها.
می‌توانید بازخوردها را به شکل ناشناس دریافت کنید
تغییر فرهنگ و ذهنیت افراد به خصوص با بالا رفتن سن آنها کار دشواری است. یکی از راه‌های رفع این مشکل، بازخوردهای ۳۶۰ درجه یا کمک گرفتن از کوچ‌ها (Coach) برای جمع‌آوری بازخورد ناشناس است. اما ناشناس بودن این بازخوردها نباید به این معنا باشد که آنها را پشت گوش بیندازید. به گفته هیل، اگر آشکارا در مورد آنچه از بازخوردها شنیدید صحبت کنید، کارمندان شما این پیام را دریافت می‌کنند که شما پذیرای شنیدن انتقادات آنها هستید. هیل می‌گوید: «هنگامی که این پیام را به کارکنان خود انتقال دادید، مردم راحت‌تر و صادقانه‌تر به شما میگویند که درباره عملکردتان چه فکری می‌کنند.»
اصولی که باید به خاطر بسپارید
بایدها:
- همیشه پس از دریافت بازخورد، تشکر کنید و توضیح دهید که چگونه قرار است به آن پاسخ دهید.
- به چند نفر از افراد مورد اعتماد خود مراجعه کنید تا به شما بگویند دیگران واقعا در مورد عملکرد و ایده‌های شما چه فکری می‌کنند؟
- اگر احساس می‌کنید که نمی‌توانید فرهنگ سازمان را عوض کنید، با جمع‌آوری بازخوردهای ناشناس شروع کنید تا به افراد احساس اعتماد بدهید.
نبایدها:
- منتظر ماندن تا زمان بازبینی‌ها برای درخواست بازخورد.
- تصور اینکه ۱۰۰٪ بازخوردها از همان ابتدا صادقانه و شفاف است.
- تکیه کردن تنها به یک منبع برای دریافت بازخورد.
مطالعه موردی شماره ۱
فرآیند بازخورد دادن را به سرگرمی تبدیل کنید
سونیتا مال‌هورتا (Sunita Malhotra) مدیر عامل شرکت کوچینگ و مشاوره پیپل اینسایتس (People Insights) در بلژیک، نام مستعار “هیولای بازخورد” را دریافت کرده است. سونیتا با استفاده از تجربیاتی که در دوران نوجوانی به دست آورده (انتقاد یکی از دوستانش درباره لحن تند صدای او)، اکنون راه خود را برای دریافت بازخورد پیدا کرده است. به گفته خود او: «اگر بازخورد دریافت نکنید، هرگز نمی‌توانید از آنچه پشت پرده اتفاق می‌افتد اطلاع پیدا کنید.» در ابتدا، او فکر می‌کرد که این کار آسان خواهد بود.
«من فقط فکر می‌کردم مردم وارد دفتر من می‌شوند و نظر خود را به من میگویند.» اما او دریافت به عنوان یک مدیر که به دنبال بازخورد است، باید در این راه جدیت داشته باشد. او به عنوان مسئول منابع انسانی بخش اروپایی یک شرکت جهانی که بر ۷۵۰۰ نفر نظارت می‌کند، به هر کسی که به تیم او بپیوندد سه قول می‌دهد:
- خود او همیشه بازخورد مثبت و سازنده می‌دهد.
- او همیشه از کارکنان بازخورد می‌خواهد.
- بازخورد دادن در تیم آنها کاری سرگرم‌کننده خواهد بود.
سونیتا همچنین در تمام جلسات خود مداوماً از افراد بازخورد می‌خواهد. مهم نیست جلسات چقدر طول بکشند یا چقدر شلوغ باشد، او همیشه پنج دقیقه از زمان هر جلسه را به جمع‌آوری بازخورد اختصاص می‌دهد. او می‌گوید: «هدف من ایجاد فرهنگ بازخورد است.» سونیتا برای ایجاد احساس اطمینان در افرادی که کمی مردد هستند، از طنز استفاده می‌کند. به هر یک از اعضای تیم خود مجموعه‌ای از کارت‌های سبز، زرد و قرمز می‌دهد و از کارکنان می‌خواهد که با آوردن مصداق به کارهای مثبت و منفی هم‌تیمی‌های خود کارت بدهند. سونیتا به کارکنان اطمینان می‌دهد هر کارتی که لیاقت آن را داشته باشد از صمیم قلب می‌پذیرد، حتی اگر قرمز باشد.
