شرکتها همیشه با بحرانهای سیاسی-اجتماعی در بازارهای داخلی روبهرو میشوند. چه این بحران برگزیت (خروج بریتانیا از اتحادیه اروپا) در بریتانیا باشد، چه جنبش جلیقهزردها در فرانسه و چه ناآرامیها و اعتراضات مدنی در سایر کشورها؛ شرکتها باید سرمایهگذاریها، برنامههای توسعه و تخصیص منابع خود را با شرایطی که در آن بیثباتی سیاسی موج میزند، هماهنگ کنند.
این عدم قطعیت تاثیر بسزایی بر شرایط اقتصادی شرکتها و همچنین رفتار مشتریان دارد، اما میتواند تداوم کسبوکار را نیز تهدید و شرکتها را مجبور کند عملیاتشان را متوقف کنند.
شرکتها چگونه باید با این شرایط سازگار شوند؟
در جریان خروج بریتانیا از اتحادیه اروپا و بیثباتی سیاسی ناشی از آن، با بیش از ۱۵۰ مدیر اجرایی در ۵۰ سازمان مستقر در بریتانیا مصاحبه کردیم. هدف ما این بود که چالشهای آنها را درک کنیم و بفهمیم آیا آنها در نظر دارند بریتانیا را ترک کنند یا خیر. این کار به ما کمک کرد تا چهارچوبی ایجاد کنیم که نشان دهد در شرایط بیثباتی شدید سیاسی، شرکتها در مورد اقدامات مربوط به بازتعریف ساختار خود چگونه فکر میکنند.
برای سازگار ساختن استراتژی سازمانی در بیثباتی شدید سیاسی، ابتدا باید ماهیت و حدود این بیثباتی و عدم قطعیت را ارزیابی کنیم. آیا این بیثباتی به شرایط اقتصادی محدود میشود؟ یعنی تغییرات چشمگیری در هزینه ورودیها و میزان رقابتیبودن محصولات شرکت به وجود آمده است؟ یا اینکه این بیثباتی به حدی شدید است که تداوم کسبوکار را تهدید میکند؟ این ارزیابی بسته به نوع هر صنف (بیثباتی در شرایط اقتصادی در بعضی از اصناف بیشتر از اصناف دیگر تداوم کسبوکار را در معرض خطر قرار میدهد) و بسته به هر شرکتی (برخی سازمانها بهتر از دیگران میتوانند عدم قطعیت را پیشبینی کرده و نسبت به آن عکسالعمل نشان دهند) متفاوت خواهد بود.
استراتژی یک شرکت باید ماهیت بازارهایی که شرکت در آن حضور دارد را نیز بررسی کند؛ آیا شرکت موقعیت مطمئنی در بازاری پایدار (یا نزولی) دارد یا در بازاری در حال توسعه؟ آیا شرکت در معرض خطر از دست دادن سهم بازار قرار دارد؟ اگر شرکت در بازارهایی پایدار یا نزولی فعالیت کند، باید در رابطه با انتقال فعالیتها به خارج از کشور، محتاطانه عمل کند. آغاز فعالیت در جایی جدید هزینهبر است و ممکن است حاشیه سود محدودی را که بازار ارائه میدهد، کاملا از بین ببرد. اما گزینه ایدهآل میتواند این باشد که فعالیتهای کلیدی را که به بقای شرکت طی بحران کمک میکنند، حفظ کنیم. اگر شرکت موقعیتی مطمئن در بازارهای روبهرشد داشته باشد، احتمالا هم فرصتها و هم منابعی را در اختیار دارد که بتواند در واکنش به بیثباتی تهاجمیتر عمل کند.
دو استراتژی برای بازارهای پایدار یا نزولی
زمانی که شرکتها متوجه بیثباتی اندکی در شرایط اقتصادی میشوند، میتوانند استراتژی پوشش ریسک را در پیش بگیرند. در این استراتژی مجموعه فعالیتها مجددا متعادل میشوند تا شرکت مشغول به فعالیتهایی شود که میتوانند آن را از آشفتگی سیاسی به در برند؛ چه این فعالیتها تولیدی باشند، چه فعالیتهای خدماتی یک شرکت چندملیتی. بدین طریق شرکت میتواند هزینه این فعالیتها را کاهش دهد و با کاهش فروش کنار بیاید. بهعنوان مثال شرکت سونی در واکنش به برگزیت، تصمیم گرفت همچنان حضور پررنگی در بریتانیا داشته باشد، اما اداره مرکزی اتحادیه اروپای خود را به کشور همسایه یعنی هلند منتقل کند. هزینه این جابهجایی محدود و قابل بازگشت بود و در عین حال باعث میشد فعالیتهای کلیدی به مکان امنتری منتقل شود.
اما خطری که بیثباتی شدید برای تداوم کسبوکار شرکتهایی بدون ذخیره نقدی ایجاد میکند، میتواند مهلک باشد. در این شرایط استراتژی نجات بهترین گزینه است؛ ایده اصلی این استراتژی به حداقل رساندن پیامدهای منفی شرایط و نجات هر آن چیزی است که میتوان آن را حفظ کرد. در این موقعیت شرکتها باید با کاهش فروش کنار بیایند. آنها باید تمام ذخایرشان را خرج کنند تا کاهش شدید سود را جبران کرده و از فروش داراییهای قبلی اجتناب ورزند، چون این داراییها در صورت بهبود شرایط اقتصادی میتوانند مفید باشند. بهعنوان مثال شرکت جگوار لندروِر که پیشبینی میکرد برگزیت اختلالات زیادی در زنجیره ارزش آن ایجاد کند، تصمیم گرفت چهار کارخانهای را که در بریتانیا داشت، تعطیل کند تا بتواند به مدیریت کاهش تقاضا و نگرانیهای احتمالی در مورد امکان قطع ارتباطات تجاری در این کشور بپردازد.
بهعنوان مثالی دیگر، با وجود آشفتگیهای سیاسی، چندین دهه است که یکی از کارخانجات اصلی رنو، خودروساز فرانسوی، در آرژانتین قرار دارد. کارخانه رنو در آرژانتین در سال ۱۹۹۷ تاسیس شد، اما زمانی که در سال ۲۰۰۱ این کشور با بحران شدیدی روبهرو شد، رنو فعالیت و در نتیجه صادرات خودرو از آرژانتین را کاهش داد. البته رنو موفق شد ۲۰ درصد از سهم بازار را حفظ کند. استراتژی نجات رنو موفق عمل کرد. در کشور آرژانتین هنوز هم مشکلاتی وجود دارد و آنها نرخ تورمی ۲۵درصدی دارند، اما رنو در سال ۲۰۱۷ توانست میزان فروش خود را ۱۶.۳ درصد افزایش دهد.
دو استراتژی برای بازارهایی با رشد سریع
هدف شرکتهایی که میتوانند در بازارهایی با رشد سریع سرمایهگذاری کنند، باید این باشد که اجازه ندهند عدم قطعیت آنها را از رقبایشان عقب بیندازد. ایده اصلی این استراتژی این است که داراییهای استراتژیک و رهبری به پایگاه جغرافیایی دیگری منتقل شود که به یک موتور رشد شناختهشده نزدیک باشد (بر خلاف استراتژی پوشش ریسک که بیشتر دفاعی بوده و هدف آن بقاست، هدف استراتژی توازنبخشی مجدد، کاهش مواجهه با بازار بیثبات و بهرهبرداری از فرصتهای رشد در جای دیگری است). توازنبخشی مجدد شامل اقدامات هزینهبرتر و استراتژیکتر میشود. بهعنوان مثال، شرکت لوازم خانگی دایسون کارخانه اصلی خود را به سنگاپور منتقل کرد؛ با این امید که روی قابلیت توسعه در آن منطقه سرمایهگذاری کند، البته این شرکت ادعا میکند که این اقدام هیچ ارتباطی با برگزیت نداشته است.
اگر تداوم کسبوکار در بازارهایی با رشد سریع در معرض خطر قرار داشته باشد، شرکتها باید یک استراتژی متغیر را در پیش بگیرند، یعنی بخش قابل توجهی از فعالیتهای خارج از کشورشان را بهسرعت به جای دیگری انتقال دهند و این اقدام را از کارکردهایی شروع کنند که امکان جابهجایی آنها با کمترین هزینه وجود دارد. همچنین این استراتژی مستلزم تخصیص مجدد منابع به بازارهای امنتر و باثباتتر است. درست مانند استراتژی توازنبخشی مجدد، این استراتژی نیز رویکردی پیشگیرانه است که از منابع شرکت برای جلوگیری از وقوع عواقب عدم قطعیت استفاده میکند، اما این رویکرد در این مورد اساسیتر عمل میکند: یک تاکتیک متغیر نظاممندتر و سریعتر به شمار میرود و هدف آن این است که در نهایت درصد مواجهه با بازارهای بیثبات را به صفر برساند.
یافتن قطعیت در شرایط بیثبات
اصولا کسبوکارهایی دوام میآورند که متمایز عمل و بسته به اقتضای شرایط راهی برای خودشان باز کنند. در مورد برگزیت، اگر سناریوی مربوط به قطع معاملات به وقوع بپیوندد، قطعا تداوم کسبوکار را در معرض خطر قرار میدهد و میتوانیم انتظار داشته باشیم که شرکتهای متعددی به استراتژیهای نجات یا انتقال روی بیاورند. مثلا با اینکه بسیاری از تحلیلگران تجاری از تصمیم جگوار لندرور برای تعطیلی کارخانهاش بعد از برگزیت متعجب شدند، اما این استراتژی نشان میدهد که این شرکت برای بدترین سناریوی ممکن آماده شده بود. آنها پیشبینی میکردند که برگزیت صنعت اتومبیلسازی را به حدی تحت تاثیر قرار دهد که نتوان اثرات آن را مدیریت کرد؛ فقط میتوان این اثرات منفی را به حداقل رساند.
مدیران اجرایی که با آنها مصاحبه کردیم، عمدتا در دو دسته قرار میگرفتند؛ دسته اول کسانی بودند که در مواجهه با عدم قطعیت و بیثباتی فلج میشدند و منتظر میماندند تا پیش از تصمیمگیریهای استراتژیک، شرایط خودبهخود تغییر کند. آنها انتقال فعالیتها به خارج از کشور را در نظر گرفتهاند، اما اصلا به این موضوع فکر نکردهاند که چگونه این امر را به انجام برسانند. آنها منتظرند تا قبل از انجام پیشبینیهای مالی و تحلیل هزینهها، شرایط پایدار شود.
دسته دوم نگرش مثبتتری داشتند و در شرایط عدم قطعیت در حال رشد بودند و بهدنبال فرصتهایی در بازار میگشتند که در اثر انفعال رقبایشان در دسته اول پدید میآمد. این گروه از افراد بر خلاف گروه اول که فقط به افق پیش چشمشان نگاه میکردند، اهداف بلندمدتتری داشتند.
بهطور کلی، شرکتها با پیشبینی سناریوهای سیاسی مختلف و آمادهسازی مجموعهای از واکنشهای استراتژیک که مناسب هر یک از این سناریوهاست، میتوانند قطعیت ایجاد کنند. چه شرکتها تصمیم بگیرند فعالیتهایشان را مجددا متوازن کنند، چه با در پیش گرفتن یک استراتژی متغیر از مهلکه بگریزند؛ تصمیمشان نهتنها به این بستگی دارد که منابع کافی برای چنین اقداماتی را در اختیار دارند یا خیر، بلکه به ارزیابیشان از میزان بیثباتی و ریسک فعالیت داخلی و همچنین فعالیت خارجی نیز بستگی دارد. در نهایت شرکتهایی که در شرایط بیثبات دوام میآورند، شرکتهایی هستند که به این موضوع فکر کردهاند که پس از گذر از طوفان چگونه باید به فعالیت خود ادامه دهند.
