بیایید این مطلب را با داستانی واقعی شروع کنیم. درست قبل از تعطیلات سال گذشته، رئیس خدمات مشتریان یک شرکت بیمه سلامت، جلسه ماهانه‌ خود با کارمندان را لغو کرد. او در آن لحظه فکر می‌کرد که با توجه به شلوغی‌های سال نو و از آنجایی که کارمندان در تلاش برای رسیدن به اهداف پایان سال خود هستند، از این چند ساعتی که با لغو جلسه به برنامه آن‌ها اضافه شده است، استقبال خواهند کرد. گرچه در آن لحظه، حرکت او کاملا منطقی بود اما نتیجه عکس داشت.

بعدها یکی از مدیران مورد اعتمادش به او گفت که کارمندان در اتاق استراحت از این موضوع گلایه می‌کنند که چگونه «مقام‌های بالاتر همیشه به فکر خودشان هستند». این مدیر فکر می‌کرد با لغو این جلسه که خواسته او بود، مدیر دلسوزی می‌شود؛ اما با فشارهای کاری برای به نتیجه رساندن پروژه‌ها، پیامی که کارمندان در اصل دریافت کردند، خودخواهی مدیر‌شان بود.

داستان بالا، رابطه پیچیده بین نیاز مدیران به نشان دادن دلسوزی و هدایت عملکرد را نشان می‌دهد. در نظرسنجی جهانی اخیر هاروارد بیزینس ریویو از ۳۰۰ رهبر ارشد کسب‌و‌کار در صنایع مختلف از هتل‌داری گرفته تا خودرو و بیوتکنولوژی، ۶۱ درصد  از آن‌ها گزارش کردند که در تلاش برای متعادل کردن پشتیبانی از کارکنان و بالا نگه داشتن عملکرد هستند. در حالی که اکثر ما معتقدیم که یک رهبر واقعی و برجسته نسبت به کارکنان خود شفقت و مسئولیت‌پذیری دارد، این نتایج نشان می‌دهد که در واقع حفظ تعادل بین شفقت و عملکرد سخت‌تر از آن است که به نظر می‌رسد.

 بسیاری از رهبران در دام تفکر صفر و یک بین انتخاب شفقت یا عملکرد افتاده‌اند. آن‌ها می‌دانند که هر دو ضروری هستند، اما به سختی می‌توانند عملکرد را در حالی که پشتیبانی حداکثری از کارکنانشان دارند، هدایت کنند.

این نیاز دوگانه برای افزایش شفقت و عملکرد حداکثری در حالی است که خستگی ناشی از بحران کرونا باعث شده کارمندان، رهبران و مشتریان همگی در حال فرسایش باشند. برای حفظ شفقت و عملکرد به روشی پایدار، به عنوان یک رهبر نیاز به اطلاعات، اولویت‌بندی، سازوکارهای مخصوص و همکاری دارید.

۱- اطلاعات: بفهمید چه چیزی مهم است

چالشی که بسیاری از رهبران با آن مواجه می‌شوند این است که به اشتباه فکر می‌کنند درک خوبی از موضوعات مهم برای ذی‌نفعان کلیدی دارند. اقدام بر اساس اولویت‌هایی که به درستی انتخاب نشده‌اند، نه تنها بی‌اثر است؛ بلکه حتی می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد و به کارمندان این پیام را برساند که رهبرشان هیچ درکی از آن‌چه واقعا با آن دسته و پنجه نرم می‌کنند ندارد. شفقت نابه‌جا، خطرناک‌تر و پرهزینه‌تر از بی‌شفقتی است.

رهبران باید اطلاعات درستی از آنچه که کارکنان واقعا به آن اهمیت می‌دهند جمع‌آوری کنند؛ نه اینکه بر اساس حدس‌ها و فرضیات خودشان پیش بروند. برای درک درست نیازها، لازم نیست سازوکار پیچیده‌ای داشته باشید؛ کافی است مستقیم از کارکنان خود سوال کنید: «در یک ماه گذشته بیشتر با چه چیزی دست و پنجه نرم کرده‌اید؟» یا «چه تغییری در کار می‌تواند بیشترین تاثیر مثبت را بر رفاه شما داشته باشد؟»

به یاد داشته باشید که هر کدام از روش‌های جمع‌آوری داده‌، اطلاعات متفاوتی ارائه می‌دهند و سیگنال‌های مختلفی را به مخاطب ارسال می‌کنند. برای مثال، نظرسنجی‌ها برای ثبت و اندازه‌گیری روندها خوب هستند، اما درک عمیقی از تجربیات کارمندان به شما نمی‌دهند. همانطور که یکی از مدیران حاضر در این نظرسنجی می‌گوید، مکالمات ساده در محل کار به وضوح نشان می‌دهد که افراد سازمان او از نظرسنجی‌ها خسته شده‌اند و نسبت به پیام‌ها یا دلسوزی‌های بعد از آن اعتماد ندارند.

در مقابل، گفتگوهای یک به یک برای درک پیچیدگی افراد و انتقال شفقت واقعی، گزینه بهتری است. برای مثال اگر یکی از کارمندان شما به تازگی عزیزی را از دست داده، درگیر یک مشکل خانوادگی است یا از یک بیماری بهبود پیدا کرده، او را به صرف یک فنجان قهوه دعوت کنید. از او بپرسید که چه چالش‌هایی پیش رو دارد و به او نشان دهید که از صمیم قلب می‌خواهید در این راه به او کمک کنید و باری را از دوش او بردارید.

گرچه این مکالمات مهم هستند، اما نیاز به سرمایه‌گذاری زمانی قابل توجهی دارند و ممکن است به شما در دیدن تصویر بزرگ‌تر کمک نکنند. برای جمع‌آوری اطلاعات، بهترین رویکرد، ترکیبی از روش‌های مختلف و بررسی نتایج آن‌هاست.

۲- اولویت‌بندی: برای دلسوزی وقت بگذارید

برای اینکه مدیران وقت خود را برای ابراز همدردی صرف کنند، این کار باید از سوی سازمان‌ جزء کارهای با اولویت بالا دسته‌بندی شود. این موضوع در حرف آسان است، اما در عمل می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. اگر می‌خواهید اولویت‌های حقیقی را  به عنوان یک رهبر کشف کنید، باید سراغ مدیران صف یا سرپرستان (line manager)‌ بروید؛ زیرا آن‌ها بهترین افراد برای مشخص کردن اولویت‌بندی هستند. سرپرستان هم از کار انجام شده و هم از افرادی که آن را انجام می دهند به طور مستقیم آگاهی دارند.

شما باید به مدیران خود کمک کنید تا به جای انتخاب بین عملکرد و شفقت، عناصر مختلف هر یک از آن‌ها را اولویت‌بندی کنند تا بتوانند زمان خود را برای تمرکز بر آنچه که بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند آزاد کنند. رهبران ارشد باید بپذیرند که مدیران صف، داده‌های بیشتر و بهتری درباره کارکنان و پروژه‌های در حال اجرا دارند؛ بنابراین به اولویت‌بندی آن‌ها اعتماد و از آن‌ها حمایت کنند.

۳- سازوکار: افزایش شفافیت

برخی از کارکنان علی‌رغم اینکه می‌خواهند با مدیر خود درباره چالش‌های پیش رویشان صحبت کنند، از انجام آن اجتناب می‌کنند زیرا نمی‌خواهند در نظر مدیر‌شان فردی گله‌مند به نظر برسند. این موضوع بخش مهمی از چالش را برجسته می‌کند، «ایجاد محیطی در سازمان که درخواست حمایت را از سوی کارکنان تسهیل کند.»

اولین قدم، اطمینان از این است که همه در سازمان شما متوجه می‌شوند که تقابل رفاه و عملکرد یک دوگانگی اشتباه است. به کارکنان خود کمک کنید تا ببینند که رفاه با ابراز همدردی و حمایت مدیران افزایش می‌یابد و به نوبه خود، انواع نتایج قابل اندازه‌گیری و مرتبط با عملکرد را هم افزایش می‌دهد. اذعان به اینکه نباید بین رفاه و عملکرد یکی را انتخاب کنند، به همه سازمان کمک می‌کند تا درک کنند که سرمایه‌گذاری روی رهبری شفقت‌مند به آن‌ها کمک می‌کند تا به اهداف گسترده‌تر خود دست یابند.

در گام بعدی، مطمئن شوید که کارکنان در درخواست حمایت از مدیران سازمان، احساس امنیت می‌کنند. سازمان شما نیازمند این است که کارکنان در مورد نیازشان حمایت شوند و رهبران هم در مورد خواسته‌های عملکردی‌ خود صادق باشند.

تنها زمانی که همه این اطلاعات روی میز باشد، می‌توانید تصمیمات منطقی، آگاهانه و دلسوزانه در مورد چگونگی استفاده از زمان و انرژی برای به حداکثر رساندن رفاه و عملکرد کارکنان بگیرید.

۴- همکاری: ایجاد راه‌حل‌های مشترک

آخرین قطعه پازل، همکاری در حل مشکل است. مسئولیت افزایش رفاه و عملکرد کارکنان هم متوجه مدیران است و هم کارمندان. این یک چالش جمعی است که همه اعضای سازمان‌ باید با هم آن را حل کنند. شما به عنوان یک رهبر باید از تنهایی فکر کردن در مورد راه‌حل رفع مشکلات کارکنان اجتناب کنید. هیچ‌کس بهتر از خود کارمندان نمی‌داند نیازهای اصلی‌شان چیست. بنابراین ما باید از باری که بر دوش رهبران برای رسیدن به پاسخ‌هاست، بکاهیم تا در عوض، آن‌ها روی ایجاد محیطی تمرکز کنند که کانال‌های ارتباطی را فراهم و بحث‌های آزاد را تشویق می‌کند و به طور فعال منابع و ابزارهایی را برای کمک به درک نیازهای کارمندان و حمایت از آن‌ها، ارائه دهند.

یادآوری به هر کدام از اعضای سازمان در مورد آنچه مسئول آن هستند اولین گام مهم است: کارکنان چالش‌ها و توانایی‌های خود را دارند و مدیران خواسته‌ها و منابع سازمانی را. ما برای حمایت از کارکنان به رویکردی نیاز داریم که گزینه‌ها و ابزارهایی را در اختیار کارمندان قرار دهد تا بتوانند از آن‌ها برای کمک به خود استفاده کنند. این اقدامات از تخصیص بودجه‌ برای ایجاد جوامع داخلی مانند باشگاه‌های کتاب تا معرفی برنامه‌های سلامت روان و جسم به کارکنان مانند برنامه‌های مراقبه، آموزش آنلاین یوگا و متخصصان سلامت روان برای خود و خانواده‌شان را شامل می‌شود.

کلام آخر

رهبری دلسوزانه به این معنا نیست که کار را کنار بگذارید و به کارکنان هرآنچه می‌خواهند بدهید. همچنین دستیابی به عملکرد بالا هم به معنای نادیده گرفتن نیازها و رفاه کارکنان نیست. رهبرانی که برای عملکرد بالا و پایدار تلاش می‌کنند، به ویژه در دنیای امروز، باید زمان و تلاش خود را صرف کنند تا مطمئن شوند که کارمندان خود را برای دستیابی به بازدهی بالا حمایت می‌کنند.

و اما یک هشدار، رهبری دلسوزانه را به یک بحران برای خود تبدیل نکنید. با افزایش نیازهای کارکنان به حمایت، برخی از مدیران به طور فزاینده‌ای خود را بر اساس توانایی‌شان در حمایت از کارکنان اندازه‌گیری می‌کنند. گرچه مسئولیت‌پذیری خوب است، اما اگر در آن افراط کنید ممکن است استرس و فشار اضافی به خود و سازمان وارد کنید و اقداماتی که قبلا کاملا انسان‌محور و دلسوزانه بودند به اقدامات ابزاری تبدیل شوند. زمانی که نشان دادن شفقت به یک عمل ابزاری تبدیل شود، اصالت و اثربخشی خود را از دست می‌دهد.