همکاری اتفاق رایجی بین رقباست. کارخانه‌های جنرال‌موتورز و تویوتا با یکدیگر به مونتاژ خودروها می‌پردازند، زیمنس و فیلیپس با یکدیگر نیمه‌رسانا تولید کرده، شرکت کَنون برای کداک دستگاه فتوکپی تولید می‌کند، تامسون فرانسه و جی‌وی‌سی ژاپن با یکدیگر دستگاه ضبط ویدئو می‌سازند و…، اما گسترش چیزی که ما آن را «همکاری رقابتی» می‌نامیم، مثلا سرمایه‌گذاری‌های مشترک، قراردادهای برون‌سپاری، اعطای مجوز استفاده از  نشان تجاری به محصولات شرکت دیگر و تحقیقات مشارکتی؛ باعث ایجاد ناراحتی در مورد پیامدهای بلندمدت این کار شده است. حتی با اینکه یک اتحاد استراتژیک بین دو شرکت، یکی از آنها را در برابر دیگری تضعیف می‌کند، اما می‌تواند هر دو شرکت را در برابر شرکت‌های دیگر قدرتمندتر سازد. به‌طور ویژه، به نظر می‌رسد اتحاد شرکت‌های آسیایی با رقبای غربی‌شان به ضرر شرکای غربی تمام می‌شود. همکاری مسیری کم‌هزینه برای رقبای جدید است که از آن طریق می‌توانند به بازار و فناوری دست یابند.

با این وجود، در حال حاضر درخواست برای همکاری بیشتر از همیشه است. توسعه محصولات جدید و نفوذ به بازارهای جدید آن‌قدر پرهزینه‌ است که شرکت‌های کمی می‌توانند در هر موقعیتی یک‌تنه از پس آنها بربیایند. آی‌سی‌ال، شرکت انگلیسی تولید کامپیوتر، بدون همکاری با فوجیتسو، نمی‌توانست نسل جدید ابر‌رایانه‌های خود را تولید کند. موتورولا به ظرفیت توزیع توشیبا نیاز دارد تا بتواند به بازار فروش نیمه‌رسانا در ژاپن وارد شود. زمان نیز عامل مهم دیگری است. شرکت‌های متحد می‌توانند میان‌برهایی را برای بهبود وضعیت بهره‌وری تولید و کنترل کیفی به شرکت‌های غربی نشان دهند.

ما بیش از پنج سال است که به مطالعه سازوکارهای داخلی ۱۵ شرکت متحد و نظارت بر امتیازهای دیگران پرداخته‌ایم. پژوهش‌های ما به سرمایه‌گذاری‌های مشترک بین رقبایی از ایالات متحده آمریکا و ژاپن، اروپا و ژاپن و ایالات ‌متحده و اروپا می‌پردازد. ما موفقیت یا شکست هر شراکت را بر اساس مدت‌زمان وقوع آن نسنجیده‌ایم (اشتباه رایجی که برخی در ارزیابی اتحادهای استراتژیک مرتکب می‌شوند)، بلکه در این رابطه به تغییرات ایجادشده در توان رقابتی هر یک از شرکا توجه داشته‌ایم.

هیچ قانون ثابتی وجود ندارد که بگوید در این شراکت‌ها، شرکت‌های ژاپنی یا کره‌ای حتما سود هنگفتی به دست می‌آورند. بسیاری از شرکت‌های غربی چیزی بیشتر از سودی را که به دست می‌آورند، از دست می‌دهند، اما این اتفاق به این دلیل رخ می‌دهد که آنها بدون اینکه بدانند برنده‌شدن مستلزم چه چیزهایی است، وارد شراکت می‌شوند. شرکت‌هایی که بیشترین سود را از همکاری رقابتی کسب می‌کنند، به مجموعه‌ای از قواعد ساده اما قدرتمند، پایبند هستند.

همکاری نیز همان رقابت است، اما به شکلی دیگر

شرکت‌های موفق هرگز فراموش نمی‌کنند که ممکن است شرکای جدیدشان آمده باشند تا آنها را خلع سلاح کنند. آنها با اهداف استراتژیک شفافی وارد شراکت می‌شوند و می‌دانند اهداف شریک‌شان چگونه می‌تواند در موفقیت آنها تاثیرگذار باشد.

تناسب و توازن مهم‌ترین معیار موفقیت نیست

در حقیقت، مناقشات مقطعی بهترین گواه همکاری دوجانبه پرمنفعت است. تعداد کمی از این شراکت‌ها برای همیشه تعهداتی برد-برد باقی می‌مانند. ممکن است یکی از شرکا راضی شود که حتی ناآگاهانه مهارت‌های اصلی خود را به دیگری واگذار کند.

چرا همکاری کنیم؟

متحدشدن با یکی از رقبا برای دستیابی به فناوری‌ها یا مهارت‌های جدید یک اقدام فریبکارانه نیست. این اقدام تعهد و ظرفیت هر یک از شرکا را برای کسب مهارت دیگری نشان می‌دهد. ما دریافته‌ایم که در هر اتحادی که طی آن یک شرکت ژاپنی پس از اتحاد با یک شرکت اروپایی قدرتمند‌تر شده، تلاش شرکت ژاپنی برای یادگیری بیشتر بوده است.

اراده استراتژیک، مولفه‌ای ضروری در تعهد به یادگیری است. تمایل شرکت‌های آسیایی برای متحدشدن با شرکت‌های دیگر نمایانگر تغییری در تاکتیک‌های رقابتی است؛ نه اهداف رقابتی. به‌عنوان مثال، شرکت ان‌ای‌سی (NEC) از مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های مشترک استفاده کرده تا قابلیت‌های فناوری و محصولات خود را ارتقا دهد. ان‌ای‌سی تنها شرکت در جهان است که موقعیتی پیشرو در مخابرات، کامپیوتر و نیمه‌رساناها دارد، در حالی‌ که در مقایسه با رقبای خود مانند «تگزاس اینسترومنت»، «نورثِرن تلکام» و «ال‌ام اریکسون»، در بخش تحقیق و توسعه (به‌عنوان بخشی از درآمد خود) کمتر سرمایه‌گذاری می‌کند. در طول دو دهه گذشته، شراکت‌هایی که ان‌ای‌سی با رقبای خود، به‌خصوص با شرکت «هانی‌ول» داشته، این امکان را برای آن فراهم کرده تا از تحقیق و توسعه داخلی بهره ببرد.

در سوی دیگر، شرکت‌های غربی اغلب برای اجتناب از سرمایه‌گذاری وارد شراکت می‌شوند. آنها به کاهش هزینه‌ها و ریسک‌های ورود به کسب‌وکارها و بازارهای جدید بیشتر از کسب مهارت‌های جدید علاقه دارند. یکی از مدیران ارشد آمریکایی در تحلیل سرمایه‌گذاری مشترک شرکت خود با یک رقیب ژاپنی می‌گفت: «ما به‌خوبی یکدیگر را کامل می‌کنیم؛ قابلیت توزیع ما و مهارت تولید آنها. اگر بتوانیم منبع مطمئنی برای محصولات بیابیم، من دلیلی نمی‌بینم که بخواهیم در صنایع بالادست سرمایه‌گذاری کنیم. این رابطه، رابطه راحتی برای ماست.»

یکی از مدیران اجرایی شریک ژاپنی این شرکت، چشم‌انداز متفاوتی داشت: «زمانی که همکاری امری ضروری است، من نزد کارمندانم می‌روم و می‌گویم «این خیلی بد است. ای کاش ما خودمان این مهارت‌ها را داشتیم». همکاری همیشه دومین گزینه خوب است، اما اگر بعد از چهار سال هنوز آنچه را که شریک‌مان به‌خوبی بلد است، یاد نگرفته باشیم، احساس بدتری خواهم داشت. ما باید مهارت‌های آنها را یاد بگیریم.»

مشکل اینجا نیست که شرکت آمریکایی می‌خواهد در ریسک سرمایه‌گذاری با کسی شریک شود (که شریک ژاپنی‌اش هم همین را می‌خواهد)، بلکه مشکل اینجاست که شرکت آمریکایی چیزی بیش از این سازوکار دفاعی نمی‌خواهد. زمانی که تعهد به یادگیری این‌چنین یک‌طرفه است، همکاری موجب مصالحه رقابتی می‌شود.

بسیاری از اتحادهای میان شرکت‌های غربی و رقبای آسیایی آنها چیزی بیش از ایجاد مقدماتی برای برون‌سپاری هوشمندانه نیستند. جنرال‌موتورز خودرو و قطعاتش را از کارخانه دووی کره می‌خرد. زیمنس کامپیوترهایش را از فوجیتسو تهیه می‌کند. شرکت اپل نیز برای تامین پرینترهای لیزری‌اش با شرکت کَنون به همکاری می‌پردازد. معاملات این تولیدکنندگان اصلی (OEMها) شیوه‌ای را به شرکای ژاپنی ارائه می‌دهد تا ابتکار عمل در سرمایه‌گذاری را از رقبای غربی خود بیاموزند و این رقبا را از فعالیت‌های ارزش‌آفرین کنار بگذارند. در بسیاری از موارد این هدف با هدف شریک غربی نیز جفت‌وجور می‌شود؛ ایجاد رقابت‌ مجدد با کمترین تلاش.

سرمایه‌گذاری مشترک میان «رُوِر» (کارخانه انگلیسی تولیدکننده خودرو) و هوندا را در نظر بگیرید. حدود ۲۵ سال پیش، مدیران رُوِر از پیشگامان طراحی خودروهای کوچک در جهان بودند. در آن زمان هوندا حتی وارد صنعت خودروسازی هم نشده بود، اما در اواسط دهه ۷۰ میلادی، پس از اینکه رُوِر نتوانست به بازارهای خارجی نفوذ کند، به هوندا روی آورد تا هوندا آنها را در توسعه محصول و فناوری پشتیبانی کند. رُوِر از این همکاری استفاده کرد تا از سرمایه‌گذاری در طراحی و ساخت خودروهای جدید اجتناب ورزد. هوندا در طراحی و بازاریابی اروپایی و همچنین در تولید چندملیتی مهارت‌هایی کسب کرده بود. بنابراین بدون شک واضح است که در طولانی‌مدت، کدام‌یک از این شرکت‌ها قدرتمندتر شدند.

شرکت‌های مشکل‌داری مانند رُوِر به‌دنبال متحدشدن با تازه‌واردان چابکی مانند هوندا هستند. این شرکت‌های مشکل‌دار که در کسب مهارت‌های کلیدی (که در این مورد تولید خودروهای کوچک است) عقب مانده‌اند، تلاش می‌کنند شکست‌های گذشته‌شان را جبران کنند. تازه‌واردان هم از این اتحاد سود می‌برند تا یک شکاف مهارتی خاص را پر کنند (که در این مورد یادگیری تولید خودرو برای بازارهای منطقه‌ای است). اما شرکت مشکل‌دار که برای رسیدن به منفعت وارد این شراکت می‌شود، خود را درون حلقه‌ای از وابستگی گرفتار می‌بیند؛ از آنجا که این شرکت مهارت‌های متمایز کمتر و کمتری را به شریک خود ارائه می‌دهد، مجبور می‌شود عملیات‌های داخلی بیشتر و بیشتری را آشکار کند تا شریک خود را مشتاق نگه دارد. مساله پیش روی شرکت ضعیف‌تر، ابتدا از «آیا باید همکاری کنیم؟» به این سؤال تبدیل می‌شود که «با چه کسی باید همکاری داشته باشیم؟» و بعد به این سؤال که «چگونه بعد از هدر رفتن امتیازاتی که در ابتدا ما را در نظر شریک‌مان به گزینه‌ای جذاب تبدیل می‌کرد، کماکان او را مشتاق نگه داریم؟»

در اینجا تعارض مشخصی وجود دارد؛ زمانی که هر دو شریک برای نهادینه‌کردن مهارت‌های دیگری در شرکت خودشان به یک اندازه مصمم هستند، عدم ‌اطمینان و تعارض اتحاد را از بین برده و بقای آن را تهدید می‌کند. این یکی از دلایلی است که باعث شده بود سرمایه‌گذاری مشترک بین شرکت‌های کره‌ای و ژاپنی، اندک و پرآشوب باشد. هیچ‌یک از طرفین نمی‌خواهد «دستش را رو کند». در نتیجه به نظر می‌رسد زمانی که مقصود یکی از شرکا این است که یاد بگیرد و مقصود دیگری اینکه اجتناب کند (در اصل زمانی که یکی از شرکت‌ها تمایل دارد وابسته دیگری شود)، این همکاری‌ها به‌خوبی پیش می‌رود، اما نکته ماجرا خوب ‌پیش‌رفتن این همکاری‌ها نیست. نکته اصلی اینجاست که بعد از این همکاری‌ها، یک شرکت باید نسبت به زمانی که اتحاد خود را آغاز می‌کند، رقابت‌جویی بیشتری داشته باشد.